人事考課研修（Ｆ社）

サービス業Ｆ社　研修実施事例

人事考課研修

▮お客様の問題意識（育成ニーズなど）やご要望

ｰ人事考課は管理者の重要な仕事であるとの認識を高めたい。

人事考課制度がしっかりと機能していない。管理者の人事考課に対する意識の低さが原因の一つだと考えている。管理者にとって人事考課は重要な仕事であるとの認識を高め、取り組み姿勢を整えたい。

ｰ自社の制度に基づき実施して欲しい。

自社のプロセス評価には、職能評価要素とコンピテンシー評価要素の双方が含まれている。それぞれの進め方の基本を理解させたうえで、自社の制度に基づく評価の実践力を高めたい。

ｰ評価結果を部下育成に結び付けたい。

部下の評価は、育成ニーズ（育成課題）を見いだすための重要な仕事であるとの認識を高めたい。また、育成面接（フィードバック面接）の実践力を高めたい。

▮研修プログラム

プログラムは ”人事考課の基礎理解（目的・ルール・進め方）” ”職能評価の演習” ”コンピテンシー評価の留意点” ”自社の制度に基づく評価演習” ”育成面接演習” の流れで構築する。

ｰ人事考課に対する問題意識を醸成する。

人事考課制度が機能しないことによる組織活動への影響を確認し、受講者（管理者）の人事考課に対する問題意識（管理者にとって重要な仕事であるとの意識）を醸成する。

ｰご依頼元の制度に基づき、ケースをカスタマイズする。

職能評価とコンピテンシー評価の双方のトレーニングができるよう、ケーススタディの内容をカスタマイズする。

７時間３０分コース

１．人事考課の基礎理解

（１）人事考課の目的と組織活動との関連性

（２）成果評価とプロセス評価

（３）成果評価とコンピテンシー評価と

　　　職能評価の関係

（４）職能評価の基本手順

２．行動や結果の選択

（１）対象となる行動や結果とは

（２）行動観察と結果把握のポイント

（３）記録と仮評価

（４）観察以外での把握方法

３．評価要素の選択

（１）評価要素の選択の仕方

（２）評価要素の理解

４．評価ランクの選択

（１）絶対評価を基本とする

（２）ランク決めのポイント

（３）中間項を踏まえる

５．コンピテンシー評価の留意点

（１）職能評価との違い

（２）コンピテンシー評価の基本手順

６．自社の制度に関して

（１）自社の制度の特徴

（２）評価の際の留意点

７．自社の制度に基づく評価の実践トレーニング

（１）個人演習

（２）結果の共有

（３）グループ演習

８．育成面接の進め方

（１）面接の目的

（２）事前の準備

（３）面接の進め方と留意点

（４）傾聴力の強化

（５）面接の実践トレーニング

▮研修の一部紹介

評価手順の理解を深める演習

理解したセオリー毎にミニ演習を実施し、着実に理解を深めていきます。

業務に関する知識・技能が非常に高い田中さんは、今年度に配属となった佐藤君の指導役に抜擢された。田中さんの熱心な指導により、佐藤君の業務知識や技能の向上が効果的に進んだ。

田中さんは指導に時間がとられ、業務目標未達に終わった。ただ、最後まで目標達成をあきらめずに懸命に頑張っていた。

【設問】次の評価要素と評価基準に基づき、田中さんを評価してください。

評価の実践力を高める演習

自社の制度に基づく短めの演習を複数回実施し、実践力を強化します。

加藤さんは経営指導課で事務を担当している（入社８年目の７等級）。

～中略

加藤さんの仕事は、経営指導担当者から指示された資料の作成や経費の精算、出張手続きなどのサポート業務である。加藤さんは、それらの仕事は的確に行っていた。

～中略

これまで経営指導担当者が行っていた事務作業を、加藤さんに移したらどうかという話が持ち上がった。まず課長は加藤さんに意見を聴いてみた。すると加藤さんは「その事務作業はこれまでずっと指導担当者の仕事で　した。”担当しなさい” と言われたら担当するしかありませんが・・・、今ひとつ納得できません。すみません・・・」と言ってきた。

～以下省略

【設問】自社の評価表に基づき、評価してください。

評価訓練、面接訓練

➀ケースに基づき、”部下の評価” ”グループによる評価結果の共有と再検討” ”自身の評価の改善点の検討” を実施します。

②自身でまとめた評価結果に基づき、育成ニーズ（育成課題）と指導のポイントを取りまとめ、面接のロールプレイング

　を実施します。

今年、主事になった田中さんは、ＩＴ企業Ａ社の営業１課に属している。

～中略

田中さんは真面目さと人当たりの良さで、既存のお客様と良好な関係を築いている。

自社開発のソフトウェアについての理解度も高い。製品マニュアルをしっかりと理解し、それに基づく説明の練習も自主的に行い、正確でわかりやすい案内ができている。

ただ、自社開発のソフトウェア販売以外については、全てではないものの上司や先輩への依存が目立つ。

ある時、顧客企業を定期訪問した田中さんは、先方から相談を受けた。それは、ファイルサーバーのバックアップ形式の変更であった。これまで経験したことの無い案件で、どのように対処してよいかわからず、即座に「ご要望を持ち帰り、後日ご連絡いたします」と先方に伝えた。

職場に戻った田中さんは、すぐに先輩に相談した。

～中略

先輩「バックアップ形式の変更ということだね」

田中「細かな仕様等は、相談しながら決めたいとのことでした」

先輩「なぜ、お客様は変更を要望したのかな」

田中「・・・それは、確認していません」

先輩「・・・そうか・・・。対応の進め方に関して、田中さんの考えを聴かせてくれないか」

田中「・・・ちょっとよくわからないもので・・・。どのように進めたらよいでしょうか」

先輩は田中さんに、お客様が変更を要望した理由を確認したうえで、ハードウェア課の担当者と相談のもと、対応を考えるよう指示をした。

指示通りに田中さんは進めたが、問題が発生するたび、先輩に相談を持ち掛けた。相談すること自体は悪いことではないが、”どうしたらよいのか” と答えを求めることが多く、結局、対応方法の多くを先輩が決めることになった。ただ、決められたことは着実に進め、この案件を無事に終えることができた。

田中さんは社内における日頃の定型業務については、マニュアル等を遵守しミスをほとんどしない。仕事の管理もしっかりとできており、仕事の漏れを起こすことも無い。

定型業務でマニュアル等が無いものがあれば、独自にチェックリストを作成している。

先日、上司から「チェックリストを公開して、皆にも使わせてあげてくれないか」と打診され、見直しをしたうえで、職場の全員と共有した。それが好評で、皆の仕事の効率向上に寄与することができた。

業務改善などは、指示を受けて提案することはあるが、自ら発信することはない。改善策が提示されれば率先して協力するが、田中さん自身が改善策を提案するようなことはない。

～以下省略

【設問】主事用の評価表を用い、評価内容をまとめてください。

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